开展全面风险管理，确保国投公司持续快速健康发展

 张  华   

     一、以流程控制为主的投资决策体系

    以流程控制为主的投资决策体系可以概括为：一个原则，两种流程，三级推进，四个机构，五“道防火墙”，即12345。

    1．一个原则是指国投为保证战略目标的实现，在参考全社会平均投资回报率水平的基础上，制定了《国投公司投资指导原则》，明确了投资的方向、领域、要达到的财务指标，是国投投资决策的重要依据。

    2．两种流程是指投资决策流程和支持流程。投资决策流程包括投资决策主流程、项目投资前期工作自流程、项目投资决策应急流程三个子流程，形成了投资决策流程系统。这些流程是国投多年实践总结的结果，体现了投资控股公司的特点。

投资决策支持流程包括若干个管理流程和若干个业务流程，形成了以流程控制为主的一整套管理控制系统和环环相扣的运作机制。

    3．三级推进是指从从发现投资机会到最终进行投资决策要经历三道关口，逐级把关推进。第一级推进是指经营单位总经理办公会决定是否立项；第二级推进是总部相关职能部门对经营单的投资建议书提出独立意见；第三级推进是指分管副总裁决定是否将投资方案提交投资委员会和总裁办公会。

    4．四个机构是投资决策的组织保证，包括投资决策机构----总裁办公会、投资决策支持机构----有关职能部门和投资委员会、投资方案实施机构---经营单位、投资监控机构----有关职能部门。

    5．五道防火墙是指为确保投资决策的科学性，在项目评估这个关键环节设置了5道“防火墙”。第一道是投资方案小组的评估；第二道是战略发展部的战略匹配评估；第三道是财务部财务指标与资金平衡分析，第四道是法律事务部的法律风险评估，第五道是投资委员会的综合评估。

    二、国投特色的集团财务管理体系

    围绕国家开发投资公司的发展和管理，公司逐步建立完善了集团财务秩序，构造了出资人财务和经营者财务目标一致，机制互动，共同创造价值的有国投特色的集团财务管理体系，初步形成了国家开发投资公司财务管理模式雏形，这就是“123456”财务管理模式，即，以企业发展和效益为中心或以提高财务管理贡献度为中心；理顺财务管理内部和外部两个关系；抓好财务管理制度、财务管理信息化、企业员工队伍三个建设；构造财务管理预警与分析、预算与控制、激励与监督、风险控制的四个体系；从发展效益、发展速度、发展规模、发展质量、发展风险等五个唯度进行考量；从一本账、一套制度、一个流程、一个口径、一个平台、一支队伍等“六个一”开始做起，打造集团财务管理新秩序。

    三、要素管理

    国家开发投资公司有二百多家参股企业，几十家控股投资企业。经过多年的摸索，在按《公司法》确定的股东职权的基础上，公司提出和制定的投资控股有企业要素管理纲要，较好地解决了投资控股公司作为股东如何行使股东权利，如何在经营管理上发挥作用，“管什么、怎么管、谁来管”的问题，实现了责、权、利的统一，提高管理效率和效果。要素管理把对控股投资企业的管理要素分为“管人”和“管事”两大项，共有34项管理要素

    四、国投公司全面风险管理体系

    国家开发投资公司的全面风险管理体系分为四个方面，一是风险战略：根据企业整体经营战略，制定国投的全面风险管理总体策略，包括企业的风险度量模型、风险偏好和风险承受度、全面风险管理的指导方针、全面风险管理的资源配置和企业的风险文化。二是组织保障：健全现有的风险管理职能体系，明确风险管理职责分工，强化国投公司风险管理职能，为国投公司提升企业风险管理水平提供组织保障。三是内控系统程序完备：建立健全风险管理体系运转的流程、制度和政策，使国投公司风险管理活动程序化、制度化。四是信息沟通：建立健全国投公司的风险信息系统，明确国投公司风险信息报告的路径、内容和基本要求，实现风险的实时监控和及时预警。

    国家开发投资公司在实施全面风险管理的过程上，围绕战略发展目标和经营目标，按照全面风险管理的理念，牢记一个中心，抓住两个有利条件，正确处理好三个关系，把握好四个基本点。

    一个中心是指建立风险管理的长效机制，这是开展全面风险管理的核心任务，是开展风险管理的目标。两个有利条件是指：（一）公司领导高度重视，广大员工风险意识强；（二）公司风险管理的基础较好，内控制度和措施比较完善。三个关系是指：（一）要处理好消化吸收咨询成果与不断改进完善提高的关系；（二）处理好现有的风险管理体制与新形成的风险管理体制的关系；（三）处理好风险管理专职机构与现有职能部门的关系，找准定位，使风险管理既避免重复，也不留真空。四个基本点是指：（一）解决开展风险管理的难点。要通过培训、学习，逐步培养建立一支专业队伍；（二）抓住重点。把风险管理的信息系统建设好、利用好，发挥信息系统的平台作用；（三）是找准切入点。初步想法是以建立公司的风险管理制度、为公司重大决策（经营决策、投资决策、退出决策）提供风险分析意见、推动和指导重点三级企业开展风险辨识评估、风险战略确定的风险管理指标分析、汇总形成公司季度和年度风险管理报告等作为切入点开展工作；（四）利用好兴奋点。充分利用大家对风险管理的高度关注、关心，组建队伍，尽快按新的思路开展工作。

    在实施全面风险管理的过程中，国家开发投资公司体会到：全面风险管理的理念很先进，应引起各企业高度重视。从全面风险管理的角度出发，一个企业的任务实际上就是两件事：一是求得生存与发展，二是实现持久健康发展。当公司的战略目标确定后，为确保战略目标的实现，就应该有相应的风险战略来管理应对战略目标实现过程中的各种重大风险，从这个意义上讲，公司的风险战略与公司的发展战略具有同样重要的地位。在技术方法上，应坚持定性分析和定量分析的结合，同时要建立全面风险管理体系涉及企业组织机构、经营机制的变革，需要稳步推进，分步实施。

    （本文作者系中央企业青联委员，国家开发投资公司总会计师。）

2006中国总会计师年度人物之张华

个人简历
张华，男， 1966 年出生，江苏人，大学学历，高级会计师。历任中国船舶工业总公司审计局会计师、项目主审，上海瑞舟房地产发展有限公司财务经理，中国船舶工业总公司审计局副处长，京洲会计师事务所副所长，中国船舶重工集团公司规划部处长、主任助理，中船重工财务有限责任公司副总经理，现任国家开发投资公司总会计师。

获奖理由

　 张华，作为国资委首批公开招聘的最年青的总会计师，通过树立科学的理财观，逐步建立起具有国投特色的集团财务管理体系和 “123456” 的国投集团财务管理模式思路，促进了公司的快速、健康、可持续发展。
　　　　

科学理财 彰显才华

── 记国家开发投资公司总会计师张华

　　 国家开发投资公司（下称 “ 国投 ” ）成立于 1995 年 5 月，注册资本金 158 亿元，是中央出资设立的第一家国有投资控股公司。其主要投资领域是电力、煤炭、港口、化肥等基础性和资源性行业，以及高科技业务，公司还把发展金融、资产管理和咨询业务作为实业投资的重要内容。到 2006 年 7 月，公司参股、控股企业 251 家，企业员工总数 5 万余人，总资产 1007 亿元， 2005 年全年实现利润 37 亿元。
　　 作为国家开发投资公司的财务负责人，张华围绕着公司的发展和管理，逐步建立集团财务秩序。 建立出资人财务和经营者财务目标一致，机制互动，共同创造价值的，具有国投特色的集团财务管理体系，经过思考和讨论 , 初步形成国投集团财务管理模式思路，就是 “123456” 财务管理模式，即，以提高财务管理贡献度为中心；理顺财务管理内部和外部两个关系；抓好财务管理制度化、财务管理信息化、财务员工队伍三个建设；构造财务管理预警与分析、预算与核算、激励与监督、风险控制的四个体系 , 相应建立财务预警机制、控制机制、监督机制、风险防范机制；从五个维度进行考量，即从发展效益、发展速度、发展规模、发展质量、发展风险五个方面进行评价；从六个 “ 一 ” 开始做起，即： “ 一本账、一套制度、一个流程、一个口径、一个平台、一支队伍 ” 。打造集团财务管理新秩序。
　　 一个中心就是针对出资人管控模式即以提高财务管理在企业管理中的贡献度。提高了管理贡献度是出资人应当研究的问题，出资的贡献度主要体现管控和考核引导上。
　　 理顺企业财务管理内、外部两个关系。企业财务管理内部关系就好比是地球的经、纬关系，理顺经、纬两个关系，即从经度理顺垂直的会计核算基础工作、资金管理、预算管理、股权管理、经营财务分析、财务报告、利润分配、信息化建设等方面的关系，从纬度理顺总、一级子公司、二级成员企业等指挥系统关系，使财务职能管理与各层级的指挥系统紧密结合，外部关系，就是要理顺企业发展外部资源关系，包括政府、监管机构、金融机构、中介机构到合作伙伴等，理顺一切可调用的外部资源关系，为企业发展服务。
　　抓好三项建设。 一是构建财务管理制度体系，包括三个层次即第一层次为集团层面财务管理制度和办法，第二层次财务管理制度是各项制度的指导意见，第三层次为财务管理制度操作指引。并在此基础上研究一、二两个层次制度和指导意见的企业财务管理操作手册。各级企业要在总部的制度、办法、指导、指引框架范围内拟定各具特色的财务管理制度和办法，实现财务监管与操作的有机结合。制度建设是财务管理工作的基础，制度就是财务管理工作的原则，需要不断地完善和持续优化；二是加强信息化建设，国投要实现一流的管理目标就必须有一流的管理手段，那就是信息化建设，就是要建立 ERP 信息平台。以集团财务集中管理为重点，加快提高财务和业务管理信息化水平，实现财务管理精细化。三是抓好队伍建设，这是国投一切事业的根本，需要加快建设 “ 思想品德好，业务素质高、协调能力强、团结协作好 ” ，忠诚于公司、忠诚于事业、忠诚于职业道德的高级管理人员队伍和优秀员工队伍。
　　 构造四个体系。国投提升企业财务管理的目标，一是预警与分析，实际上是国投制定战略和并不断回顾，提升战略的适应性的过程，目的是建立财务预警机制；二是预算与核算，就是落实战略，做好运营的过程，目的是建立财务控制机制；三是激励与监督，就是建立一个科学考评体系的过程，目的是建立有效的财务监督机制；四是风险防范，就是建立全面风险管理体系，促进完善企业战略，保证企业运营，促进考评的合理，目的是建立财务风险防范机制，构造财务管理模式的核心。
　　 五个维度考量企业。从出资人角度全面评价投资的经营绩效和贡献。国投投资企业不仅要有经济效益，这是发展根本，必须有一定的速度来支撑，这是企业发展的需要，也是社会发展的需要；企业的发展还要强调资源的整合集约，企业规模体现国有企业对社会资源的整合能力，体现国有企业发展的优势和发展的规模；国有企业是国有经济的支柱和基础，必须具备良好经济质量，否则国有经济就没有支撑的基础，这是发展的质量；在整个国有企业发展过程中，国投还必须把握和防范风险，确保国有企业健康快速、持续发展，这是发展的风险。因此，必须从发展效益、发展规模、发展速度、发展质量、发展风险防范五个维度进行全面考量。并在此基础上，在条件成熟时研究制定国投指数。
　　 为打造集团财务管理模式，建立财务管理新秩序，国投从 “ 六个一 ” 开始做起，即， “ 一本账、一套制度、一个流程、一个口径、一个平台、一支队伍。 ” 这是构造集团财务管理模式的基础。
　　 一是一本账。就是整个集团只有一本账，集团 —— 子公司 —— 投资企业财务透明，实现信息对称。集团总部、各子公司根据会计核算的需要设立 “ 一账式 ” 会计账簿，统一制定集团会计科目，人员权限、业务流程，投资企业可以根据在总部规定的基础上增设会计科目、人员权限等，并通过指定的信息平台实现集团范围的数据上传，逐步实现由过去的报报表向报账簿的转变。这是集团财务管理与核算的基础。
　　 二是一套制度。就是构建集团财务管理制度体系，包括三个层次，即：第一层次为集团财务管理、会计核算等制度和办法，第二层次为集团财务管理指导意见，第三层次为集团财务管理操作指引。并在此基础上编制集团投资企业项目经理财务管理手册。投资企业要在集团的制度、办法、指导、指引框架范围内拟定各具特色的企业财务管理制度和办法，真正实现财务管理监管与操作的有机结合。
　　 三是一个流程。就是集团财务管理运作流程，是集团财务要素管理落到实处的保证。总体上集团财务管理必须符合现代企业法人治理结构管理要求，但对投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策、利润分配等重大财务事项，必须实行集团集中管理与控制，履行集团内部沟通机制，做到法定程序和内部沟通机制的有效结合。
　　 四是一个口径。为实现集团对标管理，便于集团投资企业在同一个平台进行比较，即集团范围内可比性，集团将统一总部、子公司、投资企业的会计政策，核算口径，财务管理基础标准，逐步推行集团财务管理质量认证。
　　 五是一个平台，即 ERP 信息平台。国资委要求中央企业信息化要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，紧紧抓住信息化发展的机遇，抓紧解决面临的突出问题，努力实现跨越式发展。争取用 5 年左右的时间建设中央企业信息化平台。一是以集团财务集中管理为重点，加快提高财务和业务管理信息化水平，实现财务管理精细化；二是加快产品研制数字化建设，增强企业自主创新能力，实现产品研制数字化；三是加快生产控制智能化建设，提高资源优化配置水平，实现生产控制智能化；四是加快信息系统集成整合的步伐，提高信息资源开发利用水平，实现信息共享网络化；五是加快推进电子商务，提高市场竞争能力，实现商务运营电子化。达到同行业的世界先进水平，为增强核心竞争力、实现国有资产保值增值，做出更大的贡献。国投的发展目标是开发一流的项目，运用一流的管理手段、创造一流的效益。一流的管理手段主要体现在管理信息化上， 2003 年公司对信息化建设进行了规划， 2005 年正式启动了 ERP 开发， 2005 年已经实现了一期财务系统的上线，取得了预计的效果，预计集团信息化八大系统完成后，将实现集团信息的共享和互联互通，真正实现集团信息一体化，这将标志着公司管理水平特别是财务管理上了一个新的台阶。
　　 六是一支队伍。就是要建设 “ 诚信为本、操守为重、遵循准则、不做假账 ” 的一支财务员工队伍。尤其是需要加快建设 “ 思想品德好，业务素质高、协调能力强、团结协作好 ” ，忠于公司、忠诚于财会事业的高级财务人员队伍。集团打算在集团范围内加强各业务板块、业务板块间的业务交流，在总部、控股公司、成员企业间建立人员交流平台，对成员企业逐步推行高级财务管理人员任职资格核准制度，通过 3-5 年努力培养一支德才兼备的优秀财务管理团队和一批优秀财务员工队伍。
　　 通过构造出资人管控模式，并且逐步推广，使国投的财务管理工作具有复制能力，通过财务窗口指导和财务顾问的功能，在实践中发现的财务管理中存在的问题，并不断地进行持续完善和改进。在构造财务管控模式的基础上，逐步改善财务治理结构、完善财务分析体系、构造财务评价模型、建立财务管理目标，最后实现财务质量认证，建立有效的国投指数，逐步实现国投财务管理工作的阶段目标。