开展全面风险管理，确保国投公司持续快速健康发展

 张  华   

     一、以流程控制为主的投资决策体系

    以流程控制为主的投资决策体系可以概括为：一个原则，两种流程，三级推进，四个机构，五“道防火墙”，即12345。

    1．一个原则是指国投为保证战略目标的实现，在参考全社会平均投资回报率水平的基础上，制定了《国投公司投资指导原则》，明确了投资的方向、领域、要达到的财务指标，是国投投资决策的重要依据。

    2．两种流程是指投资决策流程和支持流程。投资决策流程包括投资决策主流程、项目投资前期工作自流程、项目投资决策应急流程三个子流程，形成了投资决策流程系统。这些流程是国投多年实践总结的结果，体现了投资控股公司的特点。

投资决策支持流程包括若干个管理流程和若干个业务流程，形成了以流程控制为主的一整套管理控制系统和环环相扣的运作机制。

    3．三级推进是指从从发现投资机会到最终进行投资决策要经历三道关口，逐级把关推进。第一级推进是指经营单位总经理办公会决定是否立项；第二级推进是总部相关职能部门对经营单的投资建议书提出独立意见；第三级推进是指分管副总裁决定是否将投资方案提交投资委员会和总裁办公会。

    4．四个机构是投资决策的组织保证，包括投资决策机构----总裁办公会、投资决策支持机构----有关职能部门和投资委员会、投资方案实施机构---经营单位、投资监控机构----有关职能部门。

    5．五道防火墙是指为确保投资决策的科学性，在项目评估这个关键环节设置了5道“防火墙”。第一道是投资方案小组的评估；第二道是战略发展部的战略匹配评估；第三道是财务部财务指标与资金平衡分析，第四道是法律事务部的法律风险评估，第五道是投资委员会的综合评估。

    二、国投特色的集团财务管理体系

    围绕国家开发投资公司的发展和管理，公司逐步建立完善了集团财务秩序，构造了出资人财务和经营者财务目标一致，机制互动，共同创造价值的有国投特色的集团财务管理体系，初步形成了国家开发投资公司财务管理模式雏形，这就是“123456”财务管理模式，即，以企业发展和效益为中心或以提高财务管理贡献度为中心；理顺财务管理内部和外部两个关系；抓好财务管理制度、财务管理信息化、企业员工队伍三个建设；构造财务管理预警与分析、预算与控制、激励与监督、风险控制的四个体系；从发展效益、发展速度、发展规模、发展质量、发展风险等五个唯度进行考量；从一本账、一套制度、一个流程、一个口径、一个平台、一支队伍等“六个一”开始做起，打造集团财务管理新秩序。

    三、要素管理

    国家开发投资公司有二百多家参股企业，几十家控股投资企业。经过多年的摸索，在按《公司法》确定的股东职权的基础上，公司提出和制定的投资控股有企业要素管理纲要，较好地解决了投资控股公司作为股东如何行使股东权利，如何在经营管理上发挥作用，“管什么、怎么管、谁来管”的问题，实现了责、权、利的统一，提高管理效率和效果。要素管理把对控股投资企业的管理要素分为“管人”和“管事”两大项，共有34项管理要素

    四、国投公司全面风险管理体系

    国家开发投资公司的全面风险管理体系分为四个方面，一是风险战略：根据企业整体经营战略，制定国投的全面风险管理总体策略，包括企业的风险度量模型、风险偏好和风险承受度、全面风险管理的指导方针、全面风险管理的资源配置和企业的风险文化。二是组织保障：健全现有的风险管理职能体系，明确风险管理职责分工，强化国投公司风险管理职能，为国投公司提升企业风险管理水平提供组织保障。三是内控系统程序完备：建立健全风险管理体系运转的流程、制度和政策，使国投公司风险管理活动程序化、制度化。四是信息沟通：建立健全国投公司的风险信息系统，明确国投公司风险信息报告的路径、内容和基本要求，实现风险的实时监控和及时预警。

    国家开发投资公司在实施全面风险管理的过程上，围绕战略发展目标和经营目标，按照全面风险管理的理念，牢记一个中心，抓住两个有利条件，正确处理好三个关系，把握好四个基本点。

    一个中心是指建立风险管理的长效机制，这是开展全面风险管理的核心任务，是开展风险管理的目标。两个有利条件是指：（一）公司领导高度重视，广大员工风险意识强；（二）公司风险管理的基础较好，内控制度和措施比较完善。三个关系是指：（一）要处理好消化吸收咨询成果与不断改进完善提高的关系；（二）处理好现有的风险管理体制与新形成的风险管理体制的关系；（三）处理好风险管理专职机构与现有职能部门的关系，找准定位，使风险管理既避免重复，也不留真空。四个基本点是指：（一）解决开展风险管理的难点。要通过培训、学习，逐步培养建立一支专业队伍；（二）抓住重点。把风险管理的信息系统建设好、利用好，发挥信息系统的平台作用；（三）是找准切入点。初步想法是以建立公司的风险管理制度、为公司重大决策（经营决策、投资决策、退出决策）提供风险分析意见、推动和指导重点三级企业开展风险辨识评估、风险战略确定的风险管理指标分析、汇总形成公司季度和年度风险管理报告等作为切入点开展工作；（四）利用好兴奋点。充分利用大家对风险管理的高度关注、关心，组建队伍，尽快按新的思路开展工作。

    在实施全面风险管理的过程中，国家开发投资公司体会到：全面风险管理的理念很先进，应引起各企业高度重视。从全面风险管理的角度出发，一个企业的任务实际上就是两件事：一是求得生存与发展，二是实现持久健康发展。当公司的战略目标确定后，为确保战略目标的实现，就应该有相应的风险战略来管理应对战略目标实现过程中的各种重大风险，从这个意义上讲，公司的风险战略与公司的发展战略具有同样重要的地位。在技术方法上，应坚持定性分析和定量分析的结合，同时要建立全面风险管理体系涉及企业组织机构、经营机制的变革，需要稳步推进，分步实施。

    （本文作者系中央企业青联委员，国家开发投资公司总会计师。）